Todo aquele sucesso não conseguiu embotar a visão do Zé. Sua modéstia cognitiva o fazia duvidar se estava ou não agindo da melhor forma possível. Resolveu que precisava aprender mais. Passou a buscar melhores práticas administrativas onde quer que elas estivessem. Queria saber como as melhores empresas do mundo faziam, como gerenciavam, como compravam, como planejavam etc. Ele sabia que, no longo prazo, somente os melhores iriam sobreviver e, por isto, iniciou um processo que ficou conhecido como benchmark. Benchmarkear – outro neologismo – levou-o a estudar as mais diferentes etapas dos processos administrativos de outras empresas. Nem sempre as empresas estudadas tinham as mesmas dimensões, atuavam nos mesmos mercados, com os mesmos clientes ou na mesma economia que sua unidade de negócios, mas isto não era necessariamente um problema. Para o Zé, estava claro que as melhores práticas seriam, mais cedo ou mais tarde, adotadas por todos. E as economias menos desenvolvidas logo evoluiriam e chegariam aos padrões daquelas mais desenvolvidas.
A esta altura dos acontecimentos, os resultados obtidos pelo Zé em sua unidade de negócios reluziam no painel de controle de indicadores na mesa do executivo chefe da empresa e patriarca da família controladora. Tamanho era o contentamento do acionista com aqueles números que aconteceu a primeira promoção significativa do Zé. A partir daquele momento ele passou a responder por um grupo de unidades de negócios que atuava em outro mercado, reportando-se, agora, diretamente ao presidente da empresa.
Não demorou e os impactos da gestão adotada pelo Zé se fizeram sentir nos negócios que ele agora comandava. Ele sabia o que fazer. Trouxe consigo uma pequena equipe de colaboradores. Pequena, mas com uma incrível capacidade de trabalho, que conseguiu “reengenheirar” todos os processos, enriquecer ao máximo as tarefas, promover o donwsizing e aplicar as melhores práticas já identificadas. O resultado foi um salto no retorno sobre os ativos daquelas unidades de negócios.
Infelizmente, enquanto aquelas unidades, que passaram a ter o Zé como gestor, despontavam com os melhores resultados de sua história, aquela que ele havia deixado, começou a registrar quedas constantes em seus indicadores de resultado. Embora o substituto do Zé (Pedro) argumentasse que as pessoas estavam cansadas, destreinadas, desmotivadas, estressadas (o número de acidentes na área operacional e de enfartos entre os executivos era enorme) e que não havia memória dos processos, não era ouvido. Nem mesmo quando argumentou estar perdendo vendas, porque os processos de análise de crédito, benchmarkeados de um banco, o estavam impedindo de conquistar novos clientes. Para o patriarca a verdade era clara: a diferença era o Zé. Quando ele assumiu a unidade de negócios ela melhorou, quando ele saiu, ela perdeu a força da locomotiva humana que a puxava ladeira acima e, por isto, passou a andar para trás. Prova de que isto era verdade eram os gráficos com os resultados das unidades que ele agora gerenciava.
Assim, o Zé se transformou na resposta que a família controladora buscava: quem poderia substituir o patriarca e garantir a riqueza de todos? O Zé. O processo de sucessão não foi tão simples. Muitos herdeiros tinham dúvidas se o Zé teria a mesma capacidade do patriarca em atender suas necessidades de recursos financeiros para o padrão de vida que mereciam ter. As histórias de conflitos e interesses entre gestores contratados e acionistas não eram raras. Como não podia deixar de ser, nesta nossa história, a resposta quem deu foi o Zé. Ele entendia que aquilo de que os herdeiros precisavam era ter certeza de que o Zé lhes daria dinheiro suficiente. Assim, ele propôs o seguinte: considerando que o patrimônio dos herdeiros era o investimento que ele iria gerenciar, quanto mais recursos financeiros o Zé fizesse chegar às suas mãos, maior estaria sendo a rentabilidade gerada. Dessa forma, o Zé passou a ser cobrado pelo volume de recursos financeiros que a empresa gerava. Este volume deveria ser mensurado de uma forma muito séria: pela contabilidade oficial da empresa, que mediria o seu “fluxo de caixa”. Para demonstrar seu comprometimento com os interesses da família, o Zé assinou um contrato que atrelava sua remuneração ao fluxo de caixa gerado para os acionistas; quanto maior o fluxo, maiores os seus bônus. Não havia dúvidas de que isto era bom para todos e a transição foi feita.
Continua na parte final.